Korkojen nousu, energiakriisi ja geopoliittiset riskit eivät yllättäneet siksi, etteikö niitä olisi ymmärretty. Ne yllättivät, koska ne eivät vaikuttaneet juuri nyt. Riskit nähtiin tulevaisuuden ongelmina, eivät tämän päivän päätöksiä ohjaavina tekijöinä – ja siksi niihin ei reagoitu.
Lisäksi niistä ei ollut muodikasta puhua. Ne rikkoivat ajan tarinaa kasvusta, vakaudesta ja jatkuvuudesta. Riskien esiin nostaminen koettiin jarruttamisena tai vääränlaisena ajatteluna. Vasta jälkeenpäin, kun aiheesta tuli hyväksytty ja turvallinen, siitä voitiin puhua – silloin, kun se ei enää vaatinut päätöksiä, vain selityksiä.
Sama ilmiö toistuu yrityksissä ja erityisesti ERP-hankkeissa. Lähtöoletukset lukitaan varhain: liiketoimintamalli, markkinat, toimitusketjut ja kustannusrakenne. Riskit tunnetaan, mutta ne eivät ohjaa arkkitehtuuria tai päätöksiä. Ne päätyvät korkeintaan riskilistaan.
Lähes kaikki tuntevat jonkun “epäonnistuneen” ERP-hankkeen. Niistä puhutaan kahvipöydissä, mutta harvoin avoimesti. Siksi jokainen uusi hanke voidaan aloittaa kuin historia ei koskisi tätä kertaa. Ollaan jälleen yhtä iloista perhettä: tavoitteet kirkkaat, kumppanit oikeat ja teknologia parempaa kuin ennen. Riskit tunnetaan kyllä – mutta niistä voidaan puhua myöhemmin.
Ja juuri siksi ERP-hankkeet epäonnistuvat aina samalla tavalla, vain eri nimillä.
Ehkä ennen seuraavaa suurta (ERP-) muutosohjelmaa kannattaisi pysähtyä. Ei pysähtyä tekemättömyyteen, vaan ajatteluun: mitä olemme tekemässä, miksi ja mihin meidän pitäisi oikeasti valmistautua. Ehkä kehittämistä ei pitäisi nähdä yksittäisinä hankkeina, vaan matkana, jossa rakennetaan toimintaa vaiheittain ja varaudutaan myös siihen, että osa riskeistä alkaa realisoitua.
Johtoryhmän kolme kysymystä
- Mitä olemme oikeasti tekemässä – ja miksi?
Kehitämmekö tulevaisuuden tarpeista vai tämän hetken oletuksista? - Mitkä riskit ymmärrämme, mutta sivuutamme, koska ne eivät vielä vaikuta juuri nyt?
Näkyvätkö ne päätöksissämme vai eivät lainkaan? - Miten toimimme, jos osa näistä riskeistä alkaa realisoitua?
Onko meillä edes yksi vaihtoehtoinen skenaario, jonka varaan voimme luovia eteenpäin?
Lopuksi
ennen kuin käynnistetään suuria muutos- tai ERP-hankkeita, johtoryhmän omistajuus , tahtotila ja visio on jalkautettava organisaatioon. Tarkoitus ei ole tehdä muutosta muutoksen vuoksi, vaan varmistaa yrityksen tulevaisuus ajoissa – jotta muutos syntyy ennen kuin riskit pakottavat muuttumaan, usein valitettavasti muutosneuvottelujen kautta. Tämäkin on tuttua Suomessa, kuten huonot ERP hankeet, ehkä niillä on yhteys?
0 Comments